中国白酒行业经销渠道模式研究分析

来源:未知日期:2019-06-11 11:13 浏览:

  白酒作为特殊的消费品,渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。白酒渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性,不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭,同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同,且决定企业渠道模式的因素众多。本篇报告力求通过案例形式梳理不同白酒企业的渠道模式,以供研究参考。

  白酒企业典型的销售链条为:厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端。而在这一链条中,根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同,我们大致总结为三大类、九小类。

  1)厂家主导模式:厂家在产业链中地位强势,拥有品牌或渠道的绝对优势。该模式往往适用于两类企业:一类是那些品牌力强势的酒企,如茅台(“小经销商模式”),由于品牌力足够强大使得公司对渠道拥有绝对的话语权;另一类是品牌相对较弱但希望通过打造强势的渠道力以实现市场扩张的企业,如洋河和古井(“厂家与经销商的1+1模式”)。

  2)经销商主导模式:低成本扩张以快速提升份额。这是白酒企业中最主要的模式,厂家专注于产品生产及品牌总体宣传,而市场开发责任则移交给经销商:如五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊的“新总代模式”以及以伊力特为代表的“买断式模式”。

  3)厂家与经销商合作共赢模式:收益共享以实现充分激励。在该模式中,厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式),让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。如泸州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌专营模式”,都是通过股权等方式实现经销商与厂家利益的深度绑定;另外还有厂家与经销商推出联合定制品牌的模式,如五粮液和茅台的部分系列酒的定制模式,则是借由经销商开发市场而厂家负责生产,最终实现利益共享。

  不同价格带的企业模式、同一价格带不同定位的企业模式均会有差异,且同一品牌在不同阶段模式亦会有差别。但不同的模式并没有优劣之分,关键是与企业定位与当时的战略相契合。从这个角度看,重点推荐:高端贵州茅台、五粮液、泸州老窖;次高端水井坊、洋河股份;大众酒依次推荐古井贡酒、口子窖。

  风险提示:1、政策因素等行业不确定性事件发生;2、公司业绩不达预期而进行渠道大幅度调整风险。

  白酒作为特殊的消费品,渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。但作为有文化特色和区域特色的消费品,与其他大众消费品普遍强调不断渠道细化、深耕又不太一样,白酒的渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性。不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭,同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同。决定企业渠道模式的因素众多,其中包括企业自身品牌强势与否、企业战略是区域性还是全国性、价格定位是高端还是大众、发展阶段是起步还是成熟阶段等等因素。本篇报告力求通过案例形式梳理不同白酒企业的渠道模式,以供研究参考。

  从历史来看,白酒渠道模式并不是一成不变的,而会随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素的改变而改变。纵观改革开放至今,中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段:

  1)国营糖酒阶段(1978~1988年):国营糖酒公司成为主流分销渠道。改革开放推动包括酿酒行业在内的中国产业快速成长,民众对白酒的需求被释放,白酒行业处于供不应求的卖方市场;在计划经济占主导的背景下,白酒的销售权归各级国营糖酒公司所有。销售紧缺的局面和计划经济体制使得厂家缺乏市场运作和渠道布局的积极性和主动权。

  2)大流通阶段(1989~1996年):厂家是实际的渠道掌控者。得益于1988年国家放开价格管制,经济体制由计划经济转向市场经济,个体户和流通商迎来成长契机,取代原有的国营糖酒公司的“统购统销”模式,但因经销商并没有掌握产品和品牌,所以该时期白酒销售的由厂家主导。

  3)终端制胜阶段(1997~2003年):以餐饮渠道为主的经销商脱颖而出。消费水平的提升和商务活动的增多推动餐饮市场的繁荣,同时品牌消费意识日渐形成,以酒店渠道和品牌传播为核心的“盘中盘”模式逐步做大做强,而未能及时转变经营理念的经销商被淘汰,经销商出现分化,渠道掌控权转移到经销商手中。

  4)多渠道共振阶段(2004~2010年):厂家重新获得渠道掌控权。随着消费者购买需求的多样化,销售渠道从单一走向多元化,买方市场结构更加显著,但经销商难以做到多渠道运营,而厂家通过集中资源投放等形式加强对终端的控制,重新获得渠道掌控权。

  5)复合渠道阶段(2011年~至今):渠道控制权由厂商共同控制。白酒行业从量价齐升时期进入结构性增长时期,便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化,且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下,新兴的电商模式异军突起,厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。

  就形式而言,白酒销售渠道由国营糖酒公司转变为以大流通、酒店、团购、专卖店、卖场五大主要形式为代表的复合模式;就市场掌控程度而言,白酒渠道掌控权由国家厂家经销商厂家厂商合作,而渠道掌控权变迁的根本原因是消费者消费行为的改变,即渠道选择权逐步向消费者转移。

  白酒企业典型的销售链条为:厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端(一般包括烟酒专卖店、商超、餐饮渠道、政企团购客户四大类)。

  而在这一链条中,根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同,我们大致总结为三大类、九小类。

  1)厂家主导模式:这一模式往往适用于两类企业,一类是那些品牌力强势,厂家在产业链结构中处于绝对强势地位,这类品牌在消费者心智中已经形成了稳固的龙头地位。最典型的便是茅台的“小经销商模式”,茅台虽然不直接掌控终端,但由于其强势的品牌力,其在整个产业链中处于绝对主导地位,经销商扮演的更多的是配送商的角色而非市场开发者的角色。厂家主导模式的第二种类型则是品牌相对较弱但希望通过强势的渠道力实现市场扩张的企业。最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式,在这一模式中企业品牌力虽然相对弱势,但是力求通过强势的渠道力实现竞争突围,企业自身对市场开发的费用投入极大,对终端渠道有强势的掌控力,经销商往往在市场开拓前期被倚重,但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。

  2)经销商主导模式:这是白酒企业中最主要的模式,在产业链中以经销为主导,这一模式中厂家在当地的市场开发责任往往被移交给经销商,厂家自身则专注于产品生产及品牌的总体宣传,不再针对每个区域市场进行深度的渠道开拓。这一模式包括五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、以水井坊为代表的“新总代模式”(经销商主导、厂家配合)、以及以伊力特为代表的“买断式模式”。

  3)厂家与经销商合作共赢模式:这是在上一轮白酒黄金周期(2012年前)中企业为了实现快速扩张创新出来的模式。在这一模式中,厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式),让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。这一模式包括曾经让泸州老窖实现快速增长的“柒泉模式”以及废弃柒泉模式后重新推出的“品牌专营模式”,虽然两大模式不尽相同,但最终目的均是实现厂家和渠道的共赢。同时,还包括五粮液部分中低端品牌的“定制合作模式”(企业为经销商提供OEM,经销商负责市场开发,最终利益由厂家和经销商共同分享)。

  小经销商模式是指经销体系中以小规模经销商为主。小经销商虽然在资金实力、营销能力等方面不如大型经销商,但不易产生压货、窜货等扰乱市场秩序行为,故通过将销售任务化大为小,厂家能更好地实现渠道精细化,保持对终端市场的较强感知力。接下来,我们以茅台为例对该模式展开具体分析。

  茅台渠道以“专卖店+区域总经销商+特约经销商”的复合经销为主,且注重发展小商。茅台的营销体系是典型的直分销模式,其中直销主要以自营店和线上形式实现,经销渠道则多以专卖店、区域总经销商、特约经销商等形式存在:

  1)从占比看,经销渠道营收占比大,但呈下降趋势。截至2017H1,经销渠道营收占比为89.86%,相对于15年约下降4pct;而同期直销渠道的营收占比从6%左右提升至10%左右,茅台对市场终端的直接控制力正在逐步增强。

  2)从经销商规模看,茅台注重发展小商,利于保持厂家的终端控制力。茅台的经销商CR5较低,基本在5%上下浮动,且单个经销商规模通常在3-10吨;政策上,茅台平等对待大小经销商,均采用裸价销售,且更加注重给小经销商增量。这种以小经销商为主的营销模式在加强终端控制以实现渠道下沉、贴合大众消费需求方面更占优势。

  3)从经销类型看,专卖店形式的销售网点数量最多。据茅台官网披露,茅台现阶段共有2930个销售网点,其中茅台酒的经销商主要以专卖店、特约经销商、总代理为主,且专卖店(专卖柜)数量在总销售网点数量中的占比高达47%左右,这与茅台不断深化专卖店渠道以提升品牌高度的策略息息相关。此外,系列酒和茅台酒的经销商相对分离,这有助于保持高端茅台的品牌价值。

  茅台借助小经销商形成兼具广度和深度优势的营销网络。除了港澳台暂无经销网点之外,茅台的经销体系基本覆盖全国各地,且已从省、市级市场逐步延伸至地、县级,其中贵州市场的销售网点数量最多,达到423个,远高于排名第二、第三的河南(255)、广东(217),除设置4个省级总代理外,其在贵阳市、遵义市、兴义市、普定县、黔西县、咸宁县等不同层级的市场均拥有销售网点。

  取得提价主动权,份额反超五粮液,小商制度功不可没。以08年为分界点,之前白酒的提价权由五粮液主导,茅台被动跟随调整价格,而后主动提价权转移到茅台,这主要是由于08年以后白酒消费景气度提升,尤其是高端白酒供不应求,而与大商相比,小经销商因规模小而具备较小的销售任务和资金周转压力,更容易形成涨价期惜售的行为,因此茅台价格上涨幅度快于且大于五粮液。

  此外,茅台紧抓意见领袖消费群体,采取深化专卖店渠道、分离系列酒品牌与茅台酒品牌等措施来提升品牌高度,同时借助小经销商模式(可实现快速扩张且可影响终端市场)下的精细化营销布局,茅台的第一品牌地位日渐稳固,投资属性随之凸显,并通过自加强效应逐步拉大与五粮液的距离。

  “1+1”模式之洋河:因时制宜的营销创新是缔造洋河神线”模式是一种由厂家主导的营销模式,具体是指厂家委派业务代表入驻经销商,或在经销商的主导市场设立办事处,其中分公司或办事处直接做市场,承担市场开发、品牌推广、消费者教育等责任,而经销商则主要负责物流和资金周转。接下来,我们以洋河股份和古井贡酒为例对该模式展开具体分析。

  改变以经销商主导厂家配合的合作模式,洋河创新出“1+1”销售模式,其在组织构架、经销商培育、经销商管理等方面已具备成熟的框架:

  1)组织构架方面,洋河采用分公司加办事处,其中分公司的销售规模较大,且分公司与办事处可相互转换;截至17年10月,洋河约在全国各销售大区共设置131个分公司和185个办事处。

  2)经销商培育方面,在产品导入期,洋河首选当地优质经销商资源进行合作,其次会培育二等经销商,且实力强的二等经销商可随时取代一等经销商,而弱者将直接被淘汰,以此来激励经销商并提升品牌忠诚度。

  3)经销商管理方面,经销商均由厂家直接管控,实现点对点对接,不存在级别较高(如市级)的经销商代为管理级别较低(如县级)的经销商,增强厂家的终端控制力。

  在竞争程度加剧且重品牌消费属性凸显的背景下,洋河在推行“1+1”模式的同时,也不断对渠道策略进行创新,集中表现为以下几个方面:

  1)根据产品档位对营销模式细分:中高端市场采用先“盘中盘”模式后“4×3”模式;低端市场直接采用深度分销模式。因中高端市场的消费者更注重品牌度,故在中高端产品导入阶段,洋河会采用“盘中盘”模式重点开发核心酒店,以此来影响拥有话语权的核心消费者,随着开发酒店费用逐步提高,公司将采用“4×3”模式以将开发重点转向核心企事业单位。

  而对于低端酒的营销则采用深度分销模式,直接开发商超等零售终端,借助众多经销商渠道扩大产品布局范围、增加销量。

  2)注重渠道深耕:以江苏市场为例,目前洋河销售额在1亿元以下的县级市场仍有十几个,故洋河重新划分省内渠道,将办事处下沉到县,以期达到省内所有区县销售额过亿的目标。

  3)解锁事件营销模式:据年报披露,16年洋河强化梦之蓝社区自媒体运营,通过创新多样的品牌传播方式,持续创造线峰会、组织“我爱天之蓝”公益健康跑活动等,以增强品牌影响力。

  4)推出“配额制”:洋河在17年严格执行“配额制”,即经销商申报计划,厂里每月根据经销商上月实际开票确定配额,只有在有配额和有计划的情况下,才安排出货;如果超出配额强行下单,需要执行计划外价格,以期根据市场真实需求来更有效地开展供应管理。

  与成熟的营销模式相对应,洋河已形成强大的销售力量。近年来洋河的销售人员数量不断增加,其中16年销售人员占比增至34%左右,远高于茅台、五粮液的销售人员占比(约3.21%、1.76%),且深度管理7000多家经销商,直接控制3万多地面推广人员。

  持续且合理的营销创新为洋河的快速成长保驾护航。据招股说明书可知,04年以来,洋河实施的“1+1”、“盘中盘”和“4×3”等成熟营销模式在其中高档白酒快速发展的过程中起到了重要作用。例如在05-11年期间,洋河总营收同比增速的平均值在63%左右,比申万白酒板块整体营收增速高36个百分点;同期洋河的平均归母净利润增速高达133%,而申万白酒板块相应增速仅在50%左右。

  厂商“1+1”模式与直营模式共存,以前者为主。古井在大多数市场采用“1+1”模式,由厂家派出营销团队与经销商一起开发和维护市场,以期在适度掌控终端的基础上扩大销售半径,实现较快的市场扩张;而在合肥、北京、郑州、深圳等地方以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系,以提高核心区域的产品渗透率。

  这种直分销体系既增强了产品销售的深度,又突破了产品扩张的地域限制,与古井全国化的战略布局相适应。

  以三通工程实现深度分销,效果显著。“三通工程”指在选中区域内集中资源,建立规划、执行和督导三位一体的执行体系,以达到“小区域、高占有”的目的。该模式可大幅提高局部市场占有率,并通过复制模式实现快速扩张,是流通终端日趋规模化导致原先被忽视的消费市场被重新审视的创新产物。具体开展措施如下:

  1)在市场监察部框架下成立“三通办”,确保执行效果。古井设置专门负责推进“三通工程”的“三通办”,机构下沉至战略运营中心与大区,人员以专员形式下沉至办事处,其核心职能是通过系统的考核指标和方法来跟进终端建设进度、督导业务人员,并对执行效果进行评估。

  2)在市场部框架下成立推广组与物料组,以增强品牌宣传力度。推广组在总部层面主要负责媒体广告等大中型活动,在下沉机构中主要负责品鉴会等中小型落地宣传,协助高空广告和大中型推广的有效落地,从而带动品牌力提升和产品销售;物料组则负责促销品的设计、制作、采购,以及业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。

  3)设立稽核部,与市场监察部、“三通办”形成三重监察体系。古井的财务系统除了审核部外,增设稽核部,与市场监察部、“三通办”对市场费用进行多重审查,以提升费用投放的有效性,并降低费用漏洞风险。

  由厂家主导的“1+1”模式是古井在白酒调整期实现逆势增长的重要原因之一。“1+1”模式的突出优势便是厂家对渠道具备较强的掌控力,经销商对品牌的忠诚度较高,能够像厂家一样长期承受亏损做市场,故在行业调整期间,古井能够通过逆市增加费用投入,以聚焦省内+渠道下沉的方式扩大营收规模,如13-15年白酒板块销售费用率先升后降,而古井销售费用率则持续提升至30%左右,且营收始终保持正增长,有效实现份额提升。

  “1+1”模式有助于古井有效推进全国化进程:因地制宜实现省外市场有序扩张。近年来古井在保持省内收入规模稳定增长的基础上,以“厂商1+1”模式有序重点拓展河南、湖北等省外市场:

  1)河南市场:复制安徽模式,厂商一体化,以高端产品切入引领。河南市场消费能力强但地产酒实力偏弱,故古井将安徽模式导入河南市场,积极推进厂商一体化,开展“三通工程”,以豫东为切入口、以年份原浆等高端产品为主打产品,实现其在河南市占率的明显提升:古井在河南的销售额早已超过10亿规模,且当前河南营销中心的人数已超500人。

  2)湖北市场:以并购黄鹤楼的形式切入。湖北地产酒强势,且消费者的本土品牌保护意识较强,外来品牌直接切入阻力较大,故古井以并购黄鹤楼的方式打开湖北市场,积极补足黄鹤楼的营销短板,如借助古井特有的“三通工程”,实现黄鹤楼与古井的渠道共享,同时增强品牌的市场地推力。

  至此,古井的市场布局已经从单一的省内逐渐扩大到豫鄂江浙沪等省份,成功将单点区域连成片,泛区域化基本实现。体量方面,华中地区的收入规模最大,且近年来收入占比持续提升,截至16年已达到87.85%;盈利能力方面,13年以来,华中地区的毛利率高于华南和华北地区,且逐渐上升,截至16年,华中毛利率分别比华南、华北高10pct、13pct左右。可见,古井在华中地区的优势逐步凸显。

  总代模式(大商制模式)是一种由经销商主导的营销模式,具体是指厂家以省或区为单位,指定实力强的大经销商来担任总代,由其全权代理所在区域的产品销售活动。在该模式下,厂家可借助总代渠道资源实现较低成本的快速扩张,且经销商利润由其营销能力和积极性决定,盈利空间较大。接下来,我们以五粮液为例对该模式展开具体分析。

  五粮液推行大商制,经销体系更加依赖大经销商。与茅台的小经销商模式相反,五粮液注重发展营销能力强的大经销商,通过设置总经销商,由其全权代理管辖区域的销售活动,并协助厂家管理部分小经销商或专卖店,并由此形成了不同层级的总代理体系:

  1)全球总代:负责全球范围内的产品销售,侧重开拓海外市场,如06年授权华泽集团为五粮液年份酒(10年/15年)全球总代,随后授权银基商贸为永福酱酒全球总代;

  2)全国总代:负责不同品牌产品在全国范围内的销售,如广西翠屏酒业48度五粮液全国总代、北京金榜题名一帆风顺五粮液全国总代、宜宾智溢酒业五粮春全国总代;

  3)区域总代:负责所在销售大区的产品销售,是五粮液运用相对充分的一种商业模式,如浙江商源集团、安徽百川商贸、广东粤强、北京市糖等,其业务范围区域涵盖到华南、华东、华北、西南等白酒重度市场;

  4)省级总代:负责所在省级市场的产品销售,如广西翠屏、湖北人人大、石家庄桥西、山东泰山名饮等省级大商是五粮液能够实现全国扩张的重要力量;

  5)地级总代:负责所在地级市场的产品销售,如安徽天韵商贸、陕西高川商贸、保定百年商贸等区域性代理商为五粮液的渠道下沉奠定基础。

  与大商制模式相对应,五粮液前5大经销商的销售收入占比始终处于较高水平,尤其是05-08年期间,前五大经销商对五粮液的总营收贡献度超过70%,而同期茅台的经销商CR5均值仅在7.5%左右。

  大商模式成功将五粮液推上龙头宝座。大经销商通常具备销售网络完善、宣传影响力大等优势,五粮液既能依托不同地区的总代将产品快速导入空白市场,扩大产品布局范围,又可通过不同层级的总代将产品有效下沉到市、县等,提升产品渗透率。因此五粮液曾经凭借大商制快速实现了全国化,如在1999-2003年期间,其营收市占率从30%提升至41%左右,逐渐发展成为行业龙头。

  大商制度下厂家对终端的控制力较弱,市场窜货、品牌体系混乱等问题逐渐加剧,五粮液的品牌形象随之受损,营收市占率呈现下降趋势,如在03-08年期间约减少18pct,故五粮液开始逐步调整营销结构,其中主要措施为:

  1)10-13年期间,向区域化管理模式转型:在10年华东营销中心运作效果较好的基础上,五粮液逐步建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心,以区域划分职责,全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售;

  此外,五粮液还设立营销督察管理部(服务市场和经销商,管理库存)、销售服务管理中心(服务经销商)、包装材料供应部、售后部(管理售后工作)等部门,以更有效地对接经销商。

  2)14年实行核心大商体系下的直分销模式,形成“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式:直分销体系的本质是通过对渠道进行分类、分级,深化厂家、平台商(从全国2000多家经销商中筛选出约500家构建的核心大商队伍)、小商或终端的合作关系。其中核心大商由厂家直接管理,其职能由原来的“将产品从厂家分销到各渠道和终端、以赚取差价盈利为主”转变为“在营销中心统一指导下负责市场开发(明确区域、市场责任)、市场打造(因地制宜,采取一地一策、一商一策)、市场服务、市场配送(确保物流高效及时、低成本)、市场管理(零容忍处理低价、违规窜货等不良行为)”;

  而其他小型经销商则通过核心大商进货,不与五粮液直接发生财务关系,这既可减轻小商的经营压力,有利于发挥各层经销商的优势,又减少了经销商整体进货次数,降低厂家的资金风险。

  3)15年成立五粮液品牌管理事务部:具备品牌推广和市场营销双重职责,由其全面负责品牌的运作、管理和服务工作;下设品牌管理处、销售管理处、督导检查处、特渠管理处、综合服务处和7大区域营销中心负责执行,其中营销中心一方面负责五粮液所有品牌的建设和市场布局、建设渠道并管理、维护市场秩序等销售管理工作,另一方面负责区域品牌的打造和运营。

  至此,五粮液的渠道模式具备典型的“大商代理”和“区域管理”属性,经销网络遍布全国。以五品部为首,核心大商和区域营销中心相辅相成,既有助于五粮液联合区域经销商开展因地制宜的市场营销和渠道建设,又能缩短与消费者的距离,为保障价格体系合理、解决产品窜货等提供掌控力,从而有效推动渠道向扁平化趋势发展。

  截至17年8月底,五粮液的经销网络遍布全国,约有1130家经销商,经销体系在东部沿海地区相对更为完善,其中江苏市场经销网点数量最多,达到135家。

  未来,五粮液的渠道模式将逐步向终端营销、精准营销转型。在营销模式调整、行业景气度复苏等因素的催化下,五粮液的营收规模自15年开始呈现上升趋势,截至16年增长至245亿元左右,同比增长13.32%。随着白酒行业竞争加剧,五粮液未来将继续优化营销模式,坚持营销创新,推进营销更加贴近终端、更加精准化,具体措施如下:

  1)恢复性提价解决价格倒挂问题,增强经销商信心。16年以来,普五的出厂价先后从659元/瓶提升至679元/瓶再提升至739元/瓶,并以此拉动一批价和零售价的提升,如16年1月至17年7月期间普五的一批价、零售价分别提升30%、39%左右。虽然短期牺牲了渠道利益,但解决了价格倒挂问题,有利于理顺五粮液的产品价格体系,促进渠道信心持续恢复。

  2)17年重启专卖店,大力推进“百城千县万店”工程,以提升市场灵敏度、增强终端控制力。五粮液将专卖店的核心功能由以前的“终端展示宣传+销售”升级为“终端销售+展示宣传+数据应用”,计划3年时间内将专卖店渠道打造成具备独立盈利能力的模式,形成旗舰店、标准店和专柜的全新专卖店业态。

  在此基础上,全面推进“百城千县万店”工程,以“五粮液专卖店(旗舰店)+社会有影响力的销售终端+KA类终端+线上线下一体的新零售终端”的形式构建核心渠道,推进营销网络精细化和深度下沉。截至17年7月,华中营销中心已实现100多家五粮液专卖店的陈列达标,东北营销中心在吉林已与100多个销售终端开展合作陈列销售。

  3)积极发展电商渠道,以适应日益庞大的互联网消费群体。随着互联网消费的普及和便捷性,中国网络购物消费规模在08-16年期间的年复合增速达到50%以上,线上消费需求日益庞大。在此背景下,五粮液积极与京东、苏宁、酒仙网等电商达成合作关系,并拟建立自身电商平台,以期最大限度满足线上消费需求,同时借助网络大数据及时把握渠道库存、客户偏好等最新动态,提升渠道管理灵敏度。

  口子窖采取“一地一策”运作方式,以区域独家总经销模式布局市场。根据整体市场战略,口子实行分区域、分产品管理,将全国划分为若干区域,通常以地、县级城市和产品系列为单位,根据区域的经济基础、渠道建设、竞争格局等情况有针对性地选取优质且符合当地市场特征的代理商负责该区域的产品销售和营销推广。主要具备以下特征:

  1)区域独家经营,给予经销商充分的职权。口子通常会在一个城市设置一个总经销商代理一个品类,经销商拥有区域独家经营权,以避免同地区经销商之间的竞争以及窜货等扰乱价格体系的行为。但对于区域较大的市场(如北京、上海),一两个经销商的销售网络覆盖面有限,口子会考虑和经销商以共同成立子公司的形式运作市场。

  2)注重渠道扁平化。口子选商较为严格,一般要求总经销商能直接做到酒店、烟酒店、商场、团购等终端渠道,且削弱品牌忠诚度较低的二批商力量,尤其是小城市严格限制不能有二批商,这既能保证厂家对终端市场的灵敏度,又能提升经销体系整体的忠诚度。

  3)现阶段省内经销点主要集中在城区,未来将提升县级以下市场的渗透率。当前安徽省内乡镇市场需求规模渐大,但口子渗透率不足,未来口子将逐步加大县级以下市场运作力度,渠道下沉方式主要有两种:一是尽可能借助原有经销商拓展城市周边市场;二是在空白市场设置新经销商,而对于经销商无法覆盖的偏远区域则配备自身人员开拓。

  终端业态方面,口子以“盘中盘”形式开拓市场。“盘中盘”模式的本质是抓核心消费群体和渠道,由此带动其他消费群体和渠道,具体是指以核心消费群体为中心,以酒店渠道掌控为手段,构建一套以经销商为市场运作的平台体系,把资源重点投入到核心消费者终端,并以其为对象进行精细化运作,核心消费者终端就是“小盘”;当产品在核心终端有一定影响力后,把产品有计划地向次核心终端、一般终端辐射,也就是“大盘”。

  口子依托盘中盘思想以占领消费影响力较大的中心城市的方式来开辟市场,如2000年与金鹃国际开展营销合作的方式首攻安徽核心市场合肥;相继开辟江苏省会南京、西北中心城市西安、中部中心城市武汉等市场。

  管理层和经销商合计持有公司股权约55%,充分绑定相关利益者,打造利益共享模式。公司管理层共持有公司接近48%的股份,股权激励很充分;经销商合计持有7.36%的股权,增强经销商对品牌的忠诚度,有效地在体制上绑定管理层、经销商形成利益共同体。总体来看口子窖的渠道管理模式更灵活,更能激发市场终端的销售动力。

  总代体系下的盘中盘模式有效带动口子窖市场份额的扩大,与古井在徽酒市场逐渐形成双寡头竞争格局。除13-14年行业调整期间之外,口子的营收规模和归母净利润都保持正增长,其中2017H1营收增速约为18%,归母净利增速接近30%,这与口子采用总代体系下的盘中盘模式相关。此外,16年古井、口子的省内市占率约为15%、10.52%,而迎驾贡、金种子、高炉家、文王贡等其余品牌市占率均低于10%,古井和口子的双寡头竞争格局凸显。

  “新总代模式”是在总代模式的基础上厂家加强终端控制力的产物,具体是指厂家负责销售前端管理,实现对售点的掌控和开拓,总代作为销售服务平台负责销售后端包括订单处理、物流、仓储、收款等工作,这既实现了低成本的渠道快速扩张,又克服了厂家对终端把控力不足的弊端。接下来,我们以水井坊为例对该模式展开具体分析。

  “总代模式”转变为“三模式并存”是水井应对白酒行业深度调整的折中之举。起初水井采用的是单一的总代理制模式,但自12年三公消费受限等因素导致白酒行业进入调整期后,部分区域总代退出,促使水井不得不由自己的销售人员发展分销网络或借助其他公司的成熟渠道来开展相应的销售及线下市场活动,即产生了扁平化分销模式、与其他公司合作的模式。

  三种模式各有利弊,故创新出新总代模式。对比可知,总代理制模式虽然能实现快速扩张,但终端的销售力度完全由总经销商自行决定,公司对终端的把控能力较低;扁平化分销模式虽然能直接对接终端市场,但成本过高;与其他公司合作虽然能大大降低销售成本,但渠道布局却受到合作公司的限制。基于此,水井坊推出“新总代模式”。

  新总代模式逐步推广中,价格紊乱、跨区窜货等市场乱象得到有效治理。16年起公司开始推广新总代模式,最初在江苏试运行,随后陆续在广东、四川、福建、江西、北京、内蒙等区域转换该模式,截至16年末,已将14个扁平化运作市场中的12个优化为新省代合作模式市场。得益于新营销模式,跨区窜货等问题得到有效缓解,保证了产品的顺价销售,同时产品库存维持低位。

  新总代模式下的区域业绩表现优异。16年水井坊营业总收入提升至11.76亿元,同比增速接近38%,且归母净利润提升幅度高达156%左右,经营状况重新焕发活力,这与新总代模式的成功转换密不可分。此外,据16年年报披露,从实施效果来看,16年实行新总代模式的市场业务增速高于全国市场平均增速。

  买断式经销是指买断商向厂家支付一定资金,获得一个或几个产品的经营权,并依据合同在规定的时间和区域内独家销售相应产品,其中厂家负责产品生产、灌装,为买断商提供符合标准的原酒,并管理经销体系;买断商可自主设计产品命名、风格、价位、包装等,并全面负责产品销售和品牌宣传。接下来,我们以伊力特为例对该模式展开具体分析。

  伊力特以买断经销模式开拓市场的上市酒企,营收全部来自于批发代理渠道,具体特征如下:

  1)厂家层面:注重选取资金实力强、终端网络完善的大商来买断品牌,前五大经销商占比较高。伊力特依赖经销商做市场,经销商能力的强弱直接影响到产品销售力度,所以伊力特倾向于将品牌卖给营销能力强的大商。相对应地,伊力特的经销商CR5处于较高水平,且自13年开始持续提升,截至16年已达到80.22%,比上市酒企经销商CR5的平均值约高56%。

  此外,伊力特的大多数经销商均是与公司长期合作,其中前五大经销商已经形成了相对典型的主销产品,有利于公司各品牌的均衡推广。

  2)买断商层面:通常情况下,买断商会在每个区域内仅设置一个代理商,采取裸价销售,借助代理商的在渠道网络、社会关系等方面的本土优势开展市场活动,通过两层“独家”(由买断商独家负责全市场销售+由买断商下设的代理商独家负责区域市场销售)的方式对价格进行严格控制。

  3)代理商方面:代理商主要以渠道来推进产品动销,采取市区直控和全渠道运作的形式,其

  超渠道旨在提升品牌形象;酒店渠道主攻客情关系好的店和核心店;流通渠道首攻核心终端。同时基于买断商给予的政策长期自主促销,以带动市场消费。对于伊力特而言,买断式经销模式具备显著的优缺点:

  1)优点:厂家无需组建销售团队,可有效节约产品的渠道拓展成本,将销售风险转移给经销商,故伊力特的销售费用率明显低于其他大众酒区域龙头,其中16年伊力特的销售费用率为2.89%,大约比古井低30个百分点。

  2)缺点:利润空间较小,且因产品生产与销售脱节,在品牌推广与货品管理上不易控制,故伊力特的毛利率通常低于其他大众酒区域龙头,其中16年伊力特的毛利率为50.21%,大约比古井低24个百分点。

  伊力特依靠专注生产高质量基酒实现快速成长,逐步成长为新疆区域龙头。自1999年上市以来,伊力特以品牌买断模式快速将产品导入市场参与竞争,截至2016年,营收增至16.93亿元,归母净利润增至2.77亿元,相对于1999年增长幅度都超过300%。现阶段伊力特在新疆市场的市占率超过40%,已发展为新疆地区白酒行业龙头。

  疆外销售表现不佳,计划形成以经销商、直销、线上销售三足鼎立的销售模式。分地区而言,疆内市场是伊力特营收的主要来源地区,截至16年,疆内营收占总营收的比重提升至74%左右。此外,近年来疆外市场的营收贡献度持续下降,省外扩张效果不佳。

  因此伊力特在积极推进并加深与大商的合作之外,计划成立酒类运营中心,以资本为纽带,实现厂商利益捆绑,主要负责新增产品及新增市场的销售以及网络经销商1919委托代理业务,以期形成以经销商、直销、线上销售三足鼎立的销售模式。

  “柒泉模式”是一种以区域进行划分销售,并将销售大区股份化的经销商联盟模式。在柒泉模式下,由泸州老窖销售团队和核心经销商共同出资建立按区域划分销售范围的柒泉公司,由原片区经理担任总经理,经销商做董事长;泸州老窖直接对接柒泉公司,由后者负责各品牌的销售,片区经销商则从柒泉公司提货。具体而言:

  1)职责划分:按照地区进行划分,由柒泉公司统一负责国窖、窖龄、特曲三大品牌的宣传和销售;

  2)管理方式:终端销售“外包”给柒泉公司,并通过合同对其行为予以规范和监督;柒泉公司代为管理所在区域的经销商;

  3)入股方式:核心经销商的持股比例按照入股前一年度产品的销售额确定,并为新经销商预留一定的股权;原片区销售人员也可入股柒泉公司,并与泸州老窖解除劳动合同;

  4)经销层级:销售公司(泸州老窖100%持股)柒泉公司(泸州老窖销售团队和核心经销商共同持股)经销商分销商销售终端,其中销量较多的终端也可以直接从经销商提货;

  5)盈利方式:柒泉公司的利润来自于厂家折扣和产品提价后的分成;持股经销商的利润主要来自于买卖差价、分红和产品提价;普通经销商的利润主要来自买卖差价、产品提价。

  通过整合社会化资金实现“销售外包”,柒泉模式大幅降低泸州老窖的费用率。柒泉模式下,一方面经销商以资金形式入股并支付相应的保证金,另一方面销售公司以抵扣价直接对接柒泉公司,经销体系向柒泉公司提货,相当于是一种“销售外包”,这既为泸州老窖增加现金流入,又能大大降低厂家市场推广费用。

  故自06年推出柒泉模式以来,泸州老窖的销售费用率从高于白酒行业平均水平下降至低于平均水平,尤其是10-14年期间,泸州老窖的销售费用率均仅为6.75%,比同期行业平均水平低5%左右。

  以股权形式统一厂家和经销商的利益,柒泉模式大放权给经销商,有效激发经销商的积极性,为泸州老窖的业绩增长注入新动力。泸州老窖的营收和利润体量大约是06年开始明显扩大,正值柒泉模式推出时期,其中06年营收增速约提升至32%,归母净利增速剧增至598%左右,且在12年以前增速均仍保持在高位。细分营收来源,自09年柒泉公司成立以来,前5大经销商中柒泉公司占据4个及以上席位,其中10年柒泉公司对总营收的贡献度最高,达到54.38%。

  可见,柒泉模式以股权长期绑定厂家、经销商的利益,持股经销商除了通过做市场来获取产品销售差价利润之外,还可以享受柒泉公司盈利带来的分红等福利,这极大地激发了经销商的销售热情,泸州老窖可有效借助经销商力量实现快速发展。

  品牌专营模式是一种以品牌进行划分、以股权关系为纽带的客户联盟形式。2015年起,泸州老窖按照品牌组建国窖、窖龄、特曲三大品牌专营公司,分别负责国窖1573、窖龄酒、特曲酒的市场运作,专营公司下设各区域子公司,负责所在区域的销售和宣传推广,通过以股权关系为纽带构建客户联盟,实现各方利益捆绑。具体而言:

  1)职责划分:按照品牌进行划分,品牌专营公司只负责销售对应的专有品牌,将市场定位不同的三大品牌单独分开运作;

  2)管理方式:品牌专营公司全部由经销商持股,其销售人员、管理层均由泸州老窖任命,并通过管理子公司来实现对应单品的销售;

  3)入股方式:品牌专营公司的股东大部分是原柒泉公司股东,泸州老窖依据品牌运作效果将柒泉公司的持股经销商重新划分到相应的品牌专营公司,并将其柒泉公司的股份转换为专营公司的股份;新经销商入股需按照产品销量以现金形式入股;

  4)经销层级:销售公司(泸州老窖100%持股)品牌专营公司(经销商持股)经销商/销售终端,通常经销商只设一级,无分销商。

  品牌专营模式是对柒泉模式的改进,更有利于渠道下沉和大单品战略的执行。虽然柒泉模式曾经帮助泸州老窖快速整合区域营销资源,成功将公司品牌推向市场,但这种主要依赖经销商做市场的模式弊端逐渐凸显,故泸州老窖推出品牌专营模式,其主要具备以两个优点:

  1)品牌专营模式更贴合泸州老窖的大单品战略。柒泉模式下,所有品牌的市场运作权统一由柒泉公司负责,但不同价格带的品牌运作存在诸多差异,且柒泉公司存在侧重推广利润率高的品牌而轻视其他品牌的可能性。故分品牌独立营销能帮助公司及时掌控各品牌的渠道体系,从而提升各档位的大单品的市场营销的有效性。

  例如在品牌专营模式下,泸州老窖根据区域市场的重要性、品牌经销特征等采取不同的管控模式,分别以厂家直控、经销商管控、1+1模式推广国窖1573、窖龄、特曲品牌,以期提高渠道效率。

  2)经销层级减少,终端控制力加强。通常情况下,柒泉模式下的渠道层级大约有五层或四层,而品牌专营模式的渠道层级通常只有三层,这将有利于增强公司终端管控力度。相对应的,泸州老窖加大销售队伍建设,2016年四大品牌公司一线余家品牌区域专营子公司,以期打造控盘能力更强的直分销体系。

  历经调整,泸州老窖的业绩增长再次获得新动力。现阶段泸州老窖已经形成了“四总三线一中心”的营销组织架构,并设立了全国7大营销服务中心,以确保营销决策、指挥、监督、协调工作的有序统一。基于一系列改革,自15年开始,泸州老窖的各档位白酒、各个片区的营收增速均转负为正,截至16年,泸州老窖的营收、归母净利的同比增速分别为20.34%、30.89%,远超过同期行业平均增速(10.07%、9.24%)。

  定制合作模式是指厂家为经销商提供OEM,经销商负责市场运作,最终利益由厂家和经销商共同分享。在该模式下,经销商负责产品的设计、开发、销售和宣传,且通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家代为生产产品;厂家既可依托经销商的营销活动提升本品牌知名度,又可增加产能输出途径以盘活存量产能。接下来,我们以五粮液为例对该模式展开具体分析。

  五粮液首创OEM授权贴牌模式,生产和销售相分离。以1994年五粮液与福建邵武糖酒副食品公司联合推出“五粮醇”为标志,五粮液的OEM贴牌模式正式诞生。在该模式下,五粮液负责生产质量达标的产品,经销商则负责市场推广,其

  家须向五粮液交纳相应的信誉保证金,并按计划完成双方制定的年度销售目标,所得利润按双方的协商比例共同分享。五粮液的产品结构由两极分化转变为多元化。通过委托代加工,五粮液一方面缓解了产能利用率低的问题,另一方面完善了产品结构,从原先的两个(高端酒五粮液+低端酒尖庄)逐步发展为“五粮液、尖庄、五粮醇、金六福、浏阳河、京酒”等多个品牌共存的局面,截至2002年已延伸出百余个品牌。

  子品牌的快速发展为五粮液营收规模的增长注入新动力。在1995-1997年期间,OEM品牌五粮春的营收从939万元增长至6712万元,提升幅度高达615%;同期五粮醇的营收规模剧增437%,比总营收的变化幅度高出296个百分点。可见,OEM品牌已然成为五粮液营收的新增长点。此外,2002年以前,五粮液总营收同比增速的均值在31%左右,比同期申万白酒板块的营收增速均值高17%。

  稂莠不齐的OEM产品过度透支五粮液的品牌力,虽有调整但效果不佳。OEM品牌的过渡延伸导致五粮液品牌混乱,且子品牌(如金六福、浏阳河)影响力增强后开始脱离五粮液自立门户,经销商逐渐向造酒商过渡,成为五粮液的竞争对手。因此,五粮液于2003年提出“1+9+8”的品牌战略,以期解决品牌价值负担过重的问题,但效果不显著:03-08年期间,五粮液总营收增速的均值在6%左右,约比行业平均增速低10pct。

  不同价格带的企业模式会有差异,比如次高端的水井坊与大众酒的古井;同一价格带不同定位的企业模式也会有差别,比如同为全国性名酒的茅台与五粮液、同为安徽地产酒龙头的古井和口子窖;且同一品牌在不同发展阶段的模式亦会有所不同,比如泸州老窖的柒泉模式与品牌专营模式、水井坊的总代模式与新总代模式。但不同的模式并没有优劣之分,关键是与企业定位与当时的战略相契合。

  从这个角度看,我们重点推荐:高端贵州茅台、五粮液、泸州老窖;次高端水井坊、洋河股份;大众酒依次推荐古井贡酒、口子窖。

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